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管理的“禁区”

  在中国古代思想体系中,有一个重要的处世哲学理念,不仅深入人心,而且非常能够体现儒道释三者的共通,说的便是人的自知、自省、自控。

  《道德经》第二十二章说:“不自见,故明;不自是,故彰;不自伐,故有功;不自矜;故长。夫唯不争,故天下莫能与之争。”

  意思是不固守一己之见,所以能清醒明智;不自以为是,所以是与非便自然彰显;不自己夸耀,所以能多有事功;不自我矜持,所以能长久前行发展。恪守这“四不”原则,就能做到不与人争,天下也就没有人把他作为对立面去敌对与竞争。

  从古至今,人们视老庄为帝王学和伟大的领导管理术,重点就在这些至理名言中。凡违反这个“四不”原则之处,皆是管理之“禁区”。

  “不自见故明”。这是要人不可执迷于经验思维和主观成见,否则就无法吸收和扩展。管理者不可先入为主地将自己封闭局限起来,而需要拓宽视野和思考维度,多听取别人的意见建议,把各方智慧,集中为自身的智慧,智慧就更加强大,就能“心明眼亮”,处事的局势也会变得明朗。

  “不自是故彰”。“自是”与“自见”道理相近,又同中有异。“自见”是先存成见,从而失去客观冷静的思维态势;“自是”则是永远自以为是,认为我的思考和判断绝对没有错,从而否定他人、排斥新知。而这两者最终还是要归结到“自知之明”。比无知更可怕的是自以为知、自以为是,一旦陷入盲目自负和盲目自满,陷入“达克效应”的怪圈,便会彻底远离了真知、智慧和进步。所谓“知人者智,自知者明”。在管理学层面,了解洞察别人,终究只是将小聪明做到极致而已;而了解自己才是大智慧,进而才能知道如何用人用策、借势借力、取长补短、补强完善。特别是管理者的自知之明,具有双重功能,既能激发上行下效、谦逊笃实的良好氛围,又能逐渐建构一个他人监督、自我警醒的生态环境。

  “不自伐故有功”。“自伐”,就是自我炫耀。有了功劳业绩的人爱表功,大致是人们的常态,但真正有修养的人,有功却似无功,不多言不夸饰,因为真正的功绩和名望是不会被埋没的,天下明眼人毕竟很多,过度张扬自炫,只会自招损毁。

  “不自矜故长”。“自矜”,就是骄矜傲慢。过分骄傲,不仅会自阻进步和怠慢他人,而且会引发他人的厌恶与疏远,也难以得到他人的真诚相待。

  在儒家思想方面,《论语》中的“毋意,毋必,毋固,毋我”。可以与之互相参照印证。

  这四个词语说的是:无放任己意,无僵滞期许,无偏执固化,无执着自我。孔子认为这是在成事的实践中,最需要避免的四个警示,其核心就是要把“自我”的位置摆放好,不要过高或过低,随时可查可控。

  “毋意”,就是不要过分主观推断,事情有可能和你想的不一样;“毋必”,就是不要过分揣测期许事情必然这样或那样,事情有可能产生变化;“毋固”,就是不要过分限定事情只能如何去操作去发展,有可能有新的方法、手段、力量产生;“毋我”,就是不要凡事以我为先,总想着我要怎样、我会怎样。

  老子的“四不”原则,不仅是个人自我修养的道德指标,也是所谓帝王学或领导哲学最重要的信守、最基本的修养。历史上凡欲立功建业的人,只要一犯此四个原则,就绝没有不走向衰败的。

  南怀瑾在阐释这一章句时,从古今的万千案例中着重选择了一例,讲的是古代历史上最著名的以少胜多战役之一——淝水之战。东晋时期,秦王苻坚依靠良相王猛开创霸业,北灭燕云,南胁东晋。后来王猛病重将亡之时,殷切叮嘱苻坚:“善作者不必善成,善始者不必善终。古先哲王,知功业之不易,战战兢兢,如临深谷。伏惟陛下,追踪前圣,天下幸甚。”然后又特地强调:“晋虽僻处江南,然正朔相承,上下安和。臣没之后,切莫轻易南下用兵图谋东晋。鲜卑西羌,我之仇敌,终为大患,宜渐除之,以安社稷。”

  但仅过数年,苻坚便不顾王猛遗嘱,欲南下攻击东晋。他召集高级臣僚商略,文官武将各陈利害,总体来说持反对意见居多。例如大臣权翼说:“晋虽微弱,未有大恶,谢安桓冲,皆江表伟人,君臣辑睦,未可图也。”石越也说:“彼据长江之险,民为之用,殆未可伐也。”苻融更说:“今伐晋有三难,于道不顺,晋国无衅,我数战兵疲,民有畏敌之心。群臣言晋不可伐者,皆忠臣也。愿陛下听之。”直到此时苻坚仍自负且固执地说:“以吾之众,投鞭于江,足断其流,又何险之足恃乎?”投鞭断流这一成语,即出于此。苻坚接着说道:“此所谓筑室道旁,无时可成,吾当内断于心耳!”也就是已经决意要独断专行,不再听取任何意见。苻坚回到后宫,他最喜欢的小儿子和宠爱的妃子也都苦谏他勿出兵侵略东晋,苻坚便训以“军旅之事,非妇人所当预”以及“天下大事,孺子安知”。即便大家找来他最相信的和尚道安法师设法劝阻,仍未成功。于是苻坚自统六十余万骑兵南下,一战而败于淝水,成为天下笑柄。苻坚暴起暴亡,抵触老子所说的“四不”戒条,无一不犯,岂有不败之理。

  当然,历史中的正面案例也同样俯拾皆是。

  汉高祖刘邦坦言自己在诸多能力方面远远不如张良、萧何、韩信这三位人杰,但胜在有自知之明和对人才的绝对信任及尊重:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用,此所以为吾擒也。”

  再看管仲对齐桓公的治国建议:“论礼法与言辞,我不如隰朋,请让他主管外交使节;论开掘地利,发展农业,我不如宁戚,请让他主管农业水利和垦殖开发;论排兵布阵,严明善战,我不如王子城父,请让他主管军事;论秉公执法,清正廉明,我不如宾胥无,请让他主管司法;论淡泊名利,尽忠死谏,我不如东郭牙,请让他出任谏官。”这五个人,我一个都比不上,但我拥有的能力,他们也同样不具备。所以国君您若要治国强兵,这五个人必须重用;若要称霸天下,就必须要靠我管仲。而齐桓公对管仲这番话的回应也只有简到极致的一个字:“善”——太好了!从两人对话中我们可以清晰发现,这君臣二人都充满自信,但又极具自知之明,极其尊重并信任他人的知识能力。

  鬼谷子曰:“专用聪明,则功不成;专用晦昧,则事必悖。明与晦交融使用,方为至道。”即便天纵奇才,英明睿智,也决不能轻易使用自己的想法来处理大事,而应当集思广益,博采众议,再做吸收与取舍。

  历史上,通用电气的成功便主要得益于“群策群力”的工作生态。1981年杰克·韦尔奇接任总裁,全力推行“全员决策,群策群力”的管理方法和企业文化,以此克服集权之弊病和官僚主义之隐患。韦尔奇认为长期以来公司“管”得太多而“理”得太少,“员工们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。其后“全员决策,群策群力”的制度使得那些平时没有机会互相交流的员工以及中层管理人员全部加入决策讨论会议,会议只需要实实在在地保证一个前提,就是去除等级差别,坦承观点,修正错误与问题。

  企业团体在启动“群策群力”之前,最普遍的忧虑,当然是员工们是否具备足够才能以及参与决策的能力。这种担忧大可不必,因为一个人只要具备基本可观的智商与情商,就一定具备可观的思维角度与智能,带来有价值的分析判断。所以管理者只需放手去启动三个环节:一是尊重员工,二是激发积极性,三是提供众议的平台,良策的产生便可以水到渠成。

  正所谓“东海西海,心理攸同”,不拘一格地观人、重人、用人,乃是中外智者共通的理念。譬如柳宗元在《梓人传》中由小见大,由木匠造屋写治理天下之法,其中讲了一个木匠出身的人,技能极差,连自己的床都修不好,却声称能造屋筑楼,后来见他在宽广的工地之上,果然指挥若定,众多工匠秩序井然,这是因为他善度木材、善谋栋宇、善使众工。不妨深思一步,倘若仅以做木匠活儿好坏的标准来判断人才优劣,然后对是否用人做出取舍,必然埋没了文中此人的出色才能。奥格尔维马瑟公司总裁给每一位新上任的经理都会准备一份“套娃”礼物,并注明:“如果我们每一个人都能雇用比我们‘弱小’的人,公司就会变成一个矮人国;如果我们每一个人都能雇用比我们‘高大’的人,我们就能成为巨人公司。”更是在强调必须依靠员工、依靠更优秀的人才。钢铁大王卡内基则说:“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去,只要保留我的组织和人员,几年后我仍将是钢铁大王。”这同样是对“人即力量”的高度信任。

  管理者惕守“四不”原则,做到“不自见不自是”,就能够走向灵动与开放,既能集思广益、挖掘人才,让大家在头脑风暴中激发创意灵感,又能根据广博的建议方案避开前行中的雷区;做到“不自伐不自矜”,就能够葆有亲和力与源源不断的发展动能,既能让自己藏锋而远祸,又能使人心悦而诚服。

责任编辑:原健凇